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醫藥企業績效體系研究與案例分析

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【摘要】:
企業的經營管理是一個復雜的系統,績效管理是這個復雜系統的有機的組成部分,績效管理能發揮什么樣的作用,還需要其他系統的配合。系統中各個子系統的邏輯一致是檢驗企業經營管理水平的重要因素。

醫藥企業績效體系研究與案例分析

 


 

作者:正略咨詢醫藥行業研究課題組

組長:余義、秦檀

副組長:郭振華、盧兆弘

組員:王旭、陳盼、李恒、季磊、高慧孟、李唯

指導專家:趙家俊、付百航、李必峰、平浩

 

企業的經營管理是一個復雜的系統,績效管理是這個復雜系統的有機的組成部分,績效管理能發揮什么樣的作用,還需要其他系統的配合。系統中各個子系統的邏輯一致是檢驗企業經營管理水平的重要因素。

 

 

案例

 

具有20多年歷史的某上市醫藥企業。人力資源部設計了一套針對高管及部分中層干部的績效管理體系,但是老板對該體系不滿意。

 

老板認為首先,目前的績效管理體系沒有很好的支撐企業的戰略落地;

 

其次,目前的績效管理體系不夠系統;

 

再次,目前績效考核的有效性不高,績效考核的結果和自己對企業員工實際工作情況的認知不符。

 

在這種背景下,企業啟動了績效管理體系優化項目。咨詢公司經過進一步深入的調研發現,發現該醫藥企業目前的績效管體系存在以下問題。

 

1.各部門績效目標協同性不足。公司有明確的戰略目標,但是缺少對戰略目標實現路徑的細化,各部門圍繞著戰略目標提報本部門的職能規劃,但是缺乏統籌,彼此獨立,未能實現有效協同;

 

2.績效目標缺乏落地措施。一些單位對公司戰略目標和年度經營目標承接的“動作”不到位,沒有根據公司戰略和年度經營目標的要求制定本單位明確具體的行動方案和工作任務;

 

3.績效目標對長期結果關注不足。公司在目前的績效考核中非常重視短期的經營結果的達成,缺少了對企業核心競爭力建設的牽引;導致企業時刻處于“救火、滅火”狀態。

 

4.績效管理組織機構不完善。公司的組織績效管理缺乏強有力的統籌主體,組織績效管理各環節的工作散落在幾個部門;

 

5.部門管理目標缺失。公司對于各層級的管理人員缺乏明確的內部管理和團隊建設的要求,很多部門的工作沒有履行到位;

 

6.企業文化的考核標準缺乏針對性。企業文化指標過于籠統,不夠具體,無法有效的牽引員工行為;

 

7.績效指標缺乏彈性。績效指標一味的追求量化,不能真實的反映員工實際工作情況;

 

8.績效考核結果及應用不合理。績效考核結果的區分不明顯,負激勵為主的考核方式與當前薪酬支付策略不匹配等。

 

01、醫藥企業績效管理現狀

 

 

該企業存在的問題反映了目前大部分醫藥企業績效管理中存在的普遍性問題。

 

在企業的經營管理實踐中,老板通常覺得企業戰略很清楚,只是員工執行落實不到位,進而通過開會苦口婆心的強調執行、強調落實,最終效果往往不佳,因此,老板覺得是企業的績效管理體系出了問題。

 

中層干部往往覺得的企業戰略不明確、可操作性差,同時,每天疲于應對老板的各種指示和會議,沒有時間去思考,內部員工不給力,又沒有時間進行培養和指導,落實企業戰略就成了一句口號,因此,中層干部就會覺得缺人。

 

基層員工通常不知道或不關心企業戰略,只對直接上級布置的具體工作負責,根據上級的特征不同,往往會出現“旱的旱死,澇的澇死”的情況,即領導信任或倚靠的員工忙的要死,其他員工基本靠自覺開展工作,覺得不被重視,而干的越多的人,錯的也越多,少干的人,錯的就少;我們的績效考核往往反映的是干的結果的好壞,而不是干的工作的多少,就出現了考核結果與實際工作不匹配的情況。

 

最終,公司上下都很焦躁,都對現狀很不滿意,問題似乎陷入了死循環。績效管理體系也理所當然的成了“背鍋俠”,成了“罪魁禍首”。企業經營是一個兼具科學與藝術的復雜的系統工作,我們幻想著利用績效管理這顆“仙丹”能夠解決企業經營的一切問題,就是導致以上現狀的根本原因。解決之道就在于系統思考,條分縷析,抽絲剝繭,對癥下藥。

 

對一個企業而言,系統思考是很困難的,因為企業是由成百上千的個體組成的,而每個人都有自己對問題的認知邏輯和認知方法,正如“一千個讀者有一千個哈姆雷特”一般,得出的結論也必然是千奇百怪、眾說紛紜。因此,能夠搭建一個統一的對話平臺,采用同一種思考邏輯和對話語言,就是系統思考和達成共識的關鍵。

 

只有這樣才能保證“上下同心”,“力出一孔”。要保證“力出一孔”,企業一定要有自己的經營理念、管理邏輯和企業文化,并且保證在企業經營的方方面面一以貫之。

 

只有這樣才能做到上下一心,如同一人。不然,沒等力打出去,就在內部的各個環節耗散掉了。自然,績效管理也就不會有好的結果。

 

企業的績效管理體系一般由組織績效管理體系和個人績效管理體系兩部分構成;其中,組織績效管理體系聚焦于企業戰略目標的落地;個人績效管理體系聚焦于企業隊伍的成長和激勵。前者管事,后者渡人,二者相輔相成。

 

02、組織績效管理要點

 

 

企業的績效管理之所以不成功,很大程度上就是因為績效管理沒有能協助企業“攻堅克難”,而是變成了“雞肋”,食之無味、棄之可惜。

 

造成這種情況的主要原因就是企業的管理者在實施企業績效管理時感到“千頭萬緒,無從下手”,進而“眉毛胡子一把抓”,看似方方面面都照顧到了但是缺乏邏輯和重點,什么都抓就等于什么都沒抓。

 

衡量企業績效管理成功與否的關鍵在于:

 

  • 有沒有帶來組織效能提升;

  • 有沒有帶來團隊氛圍和戰斗力的改善。

 

無論一個績效管理體系設計的多么完備,理論邏輯如何自洽,如果沒能帶來這二者中的任何一個的顯著改善,那對企業而言就是沒有意義和價值的,就是人力、物力的浪費。

 

從管事的方面而言,組織效能提升包括兩個方面的內涵:

 

  • 效能,做正確的事;

  • 效率,正確的做事。

 

組織績效管理體系成功的條件之一就在于讓企業有效能的做事,即一直保持在企業戰略的主航道,做正確的事。

 

華為為了保證聚焦于自己的戰略主航道,引入了某國際知名咨詢機構的業務領先模型。業務領先模型由“差距識別”,戰略、執行、領導力、價值觀等維度構成,能夠較為系統、全面的思考企業從戰略到執行的各個環節,也就形成了企業戰略實現的“事”的梳理。進而保證“力出一孔”。同時,優秀的組織績效管理一定還要努力讓企業有效率的做事。

 

利用平衡計分卡(BSC)進一步將企業要做的事,系統的翻譯為一個個“績效指標”,通過“績效指標”來牽引組織高效、正確的做事是一個不錯的選擇。

 

BSC包括財務、客戶、流程、學習成長等四大方面,綜合考慮了“財務與非財務”,“外部與內部”,“所要求的成果與成果的執行動因” ,“短期與長期”等方面的指標,自成一體,全面平衡。進而利用戰略分解矩陣將BSC梳理出的量化指標和關鍵舉措分解到各個部門,實現從上而下的分解;各部門根據分解下來的任務結合部門職責,形成本部門年度重點工作計劃和KPI指標,實現從下而上的提報。進而公司與各部門簽訂年度目標責任狀,達成目標共識,構建心理契約。

 

企業在運用KPI指標落地戰略的時候,容易出現削足適履、舍本逐末的情況;特別是有些企業為了簡化考核,一味的追求量化,往往導致的結果就是“撿了芝麻,丟了西瓜”,明明想要的A行為,但是因為指標設置的不準確,得到的卻是B行為。

 

最終發現績效管理并沒有帶來組織效能的提升,反而形成了很多不好的影響。例如,我們服務的該案例中的醫藥企業,老板親自總結提煉出干部“三力”和員工“三力”,明確了對企業中高層管理干部和基層員工的不同能力素質的要求。

 

其中針對中高層干部明確要求了對于后備人員的培養,但是在實際的高管的考核指標中,除了銷售部門和人力資源中心的高管有占權重的團隊建設指標,其他各個專業條線的高管都沒有直接占權重的團隊建設指標。

 

而且團隊建設指標為了盡可能的量化,明確要求了團隊流失率作為主要衡量維度。由于團隊建設的工作只通過老板的口頭要求來落實,所以,老板發現20多年的企業,一些核心關鍵崗位缺少可用之才,部分需要從內部培養人才的關鍵崗位無法從現有的人才隊伍中尋找出相對合適的人來。老板覺得這樣的情況對不起現有的員工,企業沒有讓員工得到很好的成長。

 

企業的組織績效管理是多維度的,包括縱向維度、橫向維度、時間維度等。其中縱向維度是指企業各部門目標與企業整體目標是支撐關系;橫向維度是部門與部門之間指標是協同關系;時間維度是指對于組織績效管理而言,是一個“調整、鞏固、充實、提高”的過程,即組織績效管理是一個不斷提升企業核心能力的過程。

 

通過組織績效管理,不斷固化企業優秀實踐,同時,利用制度化、流程化的方法不斷夯實企業管理地基,支撐企業達到更高、更遠的境界。例如,該醫藥企業在解決橫向維度的協同上做的很好,他們設置了“以客戶為中心”的考核模式,“二線圍著一線轉,全員圍著客戶轉”。

 

具體通過上下游評價的方式,來解決橫向的協同。同時,所有部門都背公司整體的經營指標,權重占比不同,所以企業內部整體上協同做的相對不錯。但是企業在縱向和時間維度上做的不夠好,經營目標僅僅轉變成了財務指標,而缺少了對財務指標進行支撐的核心能力建設和培育的指標,各個專業部門的指標沒有去支撐銷售指標的達成,因此造成了企業銷售向前沖,但是有孤軍深入,孤立無援的境地,銷售做的也很辛苦。

 

同時,該企業部分指標的目標值缺少提升和牽引,幾年如一日。在時間維度上沒有進一步的通過鞏固、充實、提高來夯實企業管理基礎,實現企業整體管理水平的提升。

 

03、個人績效管理要點

從“渡人”的方面來說,很多企業的績效管理之所以不成功,是因為僅僅將“評價人”作為工作的全部內涵,而不是將“評價人”和“發展人”統一起來。以評價促進發展,以發展促進激勵。評價和發展的前提是有標準。標準就來自于企業的管理思想、文化和價值觀。

 

從整個社會來看,沒有先進的思想和價值觀就沒有社會的整體進步,因此,思想和價值觀是有先進和落后之分的。我們這個時代,是權威消失的時代,是思想百花齊放的時代,是無中心的時代,眾說紛紜,百家爭鳴,帶來的后果是人的思想和價值觀的混亂和迷茫。在這種背景下,對于對企業而言,如何塑造以及塑造什么樣的“先進的思想、文化和價值觀”就是一個最基本的、最深層的但又影響深遠的問題。

 

這是“評價人”、“管理人”,“發展人”的關鍵。績效管理就是一個將無形思想內化為有形指標的工具,用好這個工具,自然就能夠帶來“團隊氛圍和戰斗力”的改善。在這方面,阿里巴巴是個中翹楚。

 

阿里巴巴的“六脈神劍”是我們津津樂道的話題,也是很多企業爭相學習的對象。很多企業本著 “拿來主義”的態度,將“六脈神劍”嫁接到自己企業管理中,但是這意味著“基因的植入”,失敗的概率往往是很大的。

 

企業的文化、價值觀就是企業的基因。它好像不存在,但是又無所不在,無處不在。華為和阿里之所以能夠如此的有戰斗力和生命力,就在于他們的文化自成一脈,他們的管理邏輯自成一體。

 

企業的個人績效管理分為三種層次,低層次的應用是將個人績效管理作為發獎金、區分員工績效等級的手段;這種認識整體上較為初級,往嚴重說屬于管理者主動放棄管理職責的一種典型表現,也可以說是一種“懶政”,即寄希望通過量化的績效指標來“客觀的、合理的”區分員工,維護并保持自己不得罪人的“好人”形象;對于這種類型的管理者,企業要考察其管理崗位的勝任情況。因為這種個人績效管理的方式既沒有促進員工個人的成長,也沒有促進企業團隊氛圍的改善,反而有可能激化團隊矛盾。

 

較高層次的應用是在前者的基礎上,進一步作為評價員工能力態度或潛力的手段;這個層次的應用開始將員工的業績和個人潛力作為考察的重點,實現了對人較為合理的評價,進而為“發展人”提供的方向和指引。

 

很多企業的能力考評流于形式、過于主觀,不能有效的識別企業中的高潛力人才,變成了一種平衡業績差異的手段,雖然在一定程度上有其合理性,但是失去了該類型考評應用的作用;一些企業逐步演化成為了一種“事后諸葛亮”式的評價,沒有起到為企業識別人才、發掘人才的作用。

 

最高層次的應用是將個人績效管理作為貫徹企業文化、價值觀和管理意志的手段。企業文化、價值觀具有牽引和約束兩個方面的作用。

 

牽引即告訴了員工企業鼓勵和認可的行為,為員工提升自我建立了標準,指明了方向,是實現員工有效“自激勵”的關鍵。約束即告訴了員工行為的邊界,劃定是非,通過明確高壓線來實現警示和保護員工的目的。價值觀考核保證大多數員工是企業的“同路人”,同路、同向、結伴而行。“一人行快、眾人行遠”,文化、價值觀就是“眾人行遠”的保證。

 

個人績效管理中往往被人忽視的一個方面就是角色管理。很多企業的個人績效管理形式和內容僵化。市場的變化、客戶的要求往往不能及時的反映在企業員工的績效指標上。這種現狀背后的核心原因是企業給各個層級的員工劃定了工作職責,但是卻沒有明確工作角色。

 

工作職責的劃定如同畫地為牢一般,制約了各層級員工主動的適應市場和客戶的變化。各層級員工的績效指標來自于工作職責,必然就會滯后于市場和客戶的變化,進而導致了企業無法快速的響應客戶的需求。

 

正如阿里巴巴的“六脈神劍”所指出的那樣,“唯有變是不變的”。市場和客戶隨時在變,因此,對每個崗位,每個個人的管理不應該是簡單的、機械的界定工作職責,而應該在工作職責的基礎上賦予崗位和員工某個角色,這個角色是一個定位,是一種依據市場和客戶做出靈活姿態調整的指導性原則。

 

不同的層級的員工應該扮演不同的角色,不同的角色應該互補,進而實現全面兼顧、重點突出、責任明確。員工個人指標的設置應該通過所承擔的角色去進一步驗證和反推指標的合理性。這樣個人績效考核就在具有一定穩定性的基礎上,實現了靈活性、時效性。目前,大多數企業的個人績效管理缺乏這一步驟。目前,很多企業放棄KPI轉向OKR在一定程度上體現了這種角色管理的重要性。

 

圍繞共同目標互相補位、自我設定角色和工作內容,激發員工創造性和主動性,改變了員工在組織中的角色,即由一顆聽從安排螺絲釘轉變成企業目標實現的建設者。這種轉變的背后就是員工角色的深刻的變化。在這種趨勢下,如何合理的、有效的界定個人、崗位角色,已成為一個新課題。

 

無論是組織績效管理還是個人績效管理,都遵循著績效目標(P)、績效輔導(D)、績效評價(C)、結果反饋(A)的管理循環。這個循環意味著永不停歇的改進和提升。同時績效管理對管理者而言,要在“活動”,“績效”,“職業”,“生活”四個不同的領域對員工的成長和發展提出要求,提供幫助和指導。

 

現代人力資源管理體系的骨架是由價值創造、價值評價和價值分配構成的循環鏈。績效管理屬于價值評價環節,是企業的診斷控制系統,即企業的“溫度計”和“警報器”。合理的價值評價是價值分配的依據和前提。合理的績效管理體系設計是實現合理價值評價的前提。

 

同時,也需要進一步指出,績效管理追求客觀和公平,但是也必然會出現過程中讓某些人暫時的受委屈的情況,在這種情況下,務實的態度是華為的態度,即“燒不死的鳥是鳳凰”,“績效考核是考不走真正優秀的人才”。

 

任何一個體系都需要優化和調整空間和時間,任何一個體系都不可能是十全十美的。不以一時的成敗得失而定終身,能上能下,能受得了委屈,才能成人所不能。

 

正如前文所說,企業的經營管理是一個復雜的系統,績效管理是這個復雜系統的有機的組成部分,績效管理能發揮什么樣的作用,還需要其他系統的配合。系統中各個子系統的邏輯一致是檢驗企業經營管理水平的重要因素。

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